Павел Салугин, Исполнительный Вице-Президент Газпромбанка, рассказал «Снобу», зачем коммерческому банку вкладываться в науку, биомедтех и ассистивные протезы, строя технологические цепочки и отрасли будущего.

Зачем вообще коммерческому банку — с понятной моделью кредитов, карт и расчётных услуг — заходить в науку и инновации? В какой момент вы для себя поняли, что без этого роста у банка не будет?

Классический банкинг дает стабильность, но не обеспечивает долгосрочного роста. Наука и инновации позволяют банку создавать новые источники ценности: лучше управлять рисками, быстрее принимать решения и глубже встраиваться в бизнес-процессы клиентов. В какой-то момент становится очевидно, что конкурентное преимущество формируется не продуктами, а технологиями и данными.

Для нас эта точка наступила, когда стало ясно: без собственных технологических компетенций банк будет зависеть от чужих решений и терять контроль над качеством и скоростью развития.

Знания, возникающие в научной среде, — это актив, который нужно развивать. Именно на базе знаний появляются новые отрасли и будущие компании-чемпионы. Эффективная передача знаний из науки в практическую сферу не только стимулирует инновационное развитие, но и укрепляет конкурентоспособность экономики в целом.

Вы называете подход Газпромбанка «антивенчурной моделью» — не гонкой за быстрым выходом, а сборкой длинных технологических цепочек вокруг якорных компаний и холдингов. В чём, по-вашему, главный изъян классической венчурной модели для России, и что вы делаете принципиально иначе?

Подход Газпромбанка, который часто называют «антивенчурной моделью», вырос не из идеологического неприятия венчура, а из трезвой оценки того, как сегодня устроены российский рынок капитала и технологический цикл.

В первом полугодии 2025 года венчурные инвестиции составили 83 млн долларов, число сделок снизилось на 16% — до 62 (против 74 годом ранее), что стало минимумом за многие годы. Формально объём в денежном выражении вырос на 81% год к году, но это эффект низкой базы и концентрации капитала: средний чек увеличился до 1,4 млн долларов (+90%). Для экосистемы это означает системное недофинансирование ранней стадии высокотехнологичных проектов — а именно там, с точки зрения Газпромбанка, закладывается будущий технологический суверенитет России.

Классическая венчурная модель ориентирована на достижение краткосрочных финансовых результатов. Она предполагает горизонт 5–7 лет и расчёт на быстрый выход. Развитие проектов технологического лидерства требует комплексного и долгосрочного финансирования, которое выходит за рамки возможностей венчурных фондов: «сборка» технологической цепочки — от исследований и прототипа до серийного продукта или сервиса — занимает 10–15 лет.

«Антивенчурная модель» Газпромбанка предполагает инвестиции не в отдельный стартап ради мультипликатора, а в связку активов, компетенций и индустриального заказа. Индустриальный партнёр даёт инфраструктуру (производство, испытания, сертификацию, сбыт) и формирует контур спроса, чтобы технологии не создавались «в вакууме». На практике это сквозное финансирование: от НИОКР и пилотов до тиражирования, со «сшиванием» господдержки и корпоративного капитала.

Вы говорите, что сегодня важно не финансировать отдельные проекты, а создавать технологические цепочки. Можете на живом примере объяснить, как это выглядит изнутри банка: от первого разговора до появления «сборки» из нескольких компаний и отраслевого заказчика?

Наша цель — не просто создавать новых технологических лидеров, а формировать целые отрасли, конкурентоспособные на глобальном уровне. Это возможно только через создание технологических цепочек.

В основе таких цепочек лежат знания, поэтому Газпромбанк уделяет большое внимание развитию отношений с университетами и научными центрами, переориентируя их исследовательскую деятельность на запросы индустрии. Заказчиком и пользователем этих знаний выступает индустрия. В этой цепочке банк взял на себя роль связующего звена между университетами и научными центрами, индустриальными партнёрами и клиентами — для создания новых моделей кооперации.

Часто всё начинается не со стартапа, а с разговора с индустриальным заказчиком: с промышленной компанией, холдингом, иногда — с целой отраслью. Мы сначала пытаемся понять, где у них настоящая «боль»: что тормозит развитие, где именно есть зависимость от внешних технологий. А уже потом «раскручиваем цепочку назад»: какие технологии нужны, какие команды в стране этим занимаются, где не хватает инженерии, где — финансирования, а где — доступа к заказчику.

Одним из примеров такой технологической цепочки является создание опытно-промышленного завода по производству литий-ионных аккумуляторов, которое реализует компания «Металион», актив Банка.

В данном случае задача Банка – это не просто создание серийного производства батареек, как раз такие проекты в стране есть, хотя они и стартовали немного запоздало по сравнению с тем же Китаем, а построение суверенной инфраструктуры систем накопления энергии, от ключевых материалов для метал-ионных аккумуляторов, апробирования самых современных, зачастую опережающих, технологий, и далее – тиражирование технологического пакета на масштабы гигафабрик.

Такой подход требует серьезной научно-технологической кооперации. Проект «Металион» реализуется при поддержке Фонда НТИ и МФТИ. В Институте электродвижения МФТИ уже введен в эксплуатацию первый опытный цех производства аккумуляторов и запущены опытные производства российских катодных и анодных материалов, следующий шаг – строительство завода.

Управлением этим и другими проектами Банка в области перспективной энергетики занимается наша дочерняя компания «Н2 Инвест».

Вы регулярно работаете вместе с институтами развития — ВЭБ.РФ, НТИ, фондами. Как вам кажется, российская инфраструктура поддержки технологических лидеров сегодня скорее настроена на кооперацию или всё ещё напоминает «лоскутное одеяло» из конкурирующих программ?

С одной стороны, элементы «лоскутного одеяла» сохраняются: пересечение KPI, конкуренция за витрину проектов, разные горизонты оценки эффекта и неодинаковые требования к отчётности. Россия сегодня всё ещё находится в фазе скорее закрытых инноваций — многое делается внутри контуров крупных заказчиков и государства. Но автономное плавание не может быть бесконечным: уже сейчас, когда ключевые игроки накопили необходимые технологические компетенции и набор рисков, происходит кооперация — каждый закрывает свой «разрыв» в цепочке от НИОКР и пилота до сертификации и серийного производства.

Инфраструктура поддержки технологических лидеров заметно смещается в сторону сотрудничества: в «контуре реализации» проектов обычно участвует множество инфраструктурных игроков — от федеральных институтов развития и отраслевых центров компетенций до региональных фондов, корпоративных фондов и операторов пилотов. Это позволяет «сшивать» гранты, льготное финансирование, гарантии, экспортные инструменты и корпоративный спрос в единую дорожную карту, а не в набор разрозненных заявок.

Газпромбанк стал одним из активных участников этого сдвига. Мы сознательно работаем в плотной связке с существующими институтами развития и инновационной инфраструктурой, не пытаясь их заменить, а выстраивая сквозные процессы.

Особенность банка в том, что мы присутствуем на всём жизненном цикле развития технологического лидерства — от финансирования науки и пилотных проектов до строительства новых производств и вывода компаний на IPO. И на каждом этапе действуем совместно с партнёрами.

Например, большую воронку наукоёмких проектов мы получаем через Российский научный фонд и ведущие университеты. Экспертизу привлекаем от университетов, научных и инновационных центров. Ранние стадии соинвестируем вместе с государственными институтами развития. Стартапы сопровождают наши фонды, акселерацию реализуем совместно с профессионалами рынка — «Сколково», Московским инновационным кластером. Экспортные направления прорабатываем вместе с МЭЦ и РЭЦ.

Все эти примеры показывают, что российская инновационная инфраструктура сегодня достаточно зрелая. Вопрос уже не в наличии инструментов, а в том, как правильно их связать между собой, — и здесь кооперация становится ключевым фактором.

Если честно подвести итоги последних двух-трёх лет в финтехе: какие три тенденции вы считаете действительно структурными изменениями, а не просто модными словами — и почему?

Я бы выделил три крупных тренда.

Во-первых, использование искусственного интеллекта в сфере безопасности. Рынку необходимо внедрять современные технологии для выявления и предотвращения мошеннических действий в режиме реального времени — это повышает доверие к финансовым институтам и защищает клиентов. Системы на базе ИИ способны анализировать огромные объёмы данных, выявлять аномалии и останавливать мошеннические операции до того, как они нанесут ущерб.

Во-вторых, гиперперсонализация предложений для клиентов. Финансовые услуги становятся всё более ориентированными на конкретного человека благодаря использованию больших данных. Гиперперсонализация позволяет банкам предлагать индивидуализированные продукты и сервисы, основанные на реальных привычках и потребностях клиента, что повышает удержание и лояльность. Этот тренд будет усиливаться: клиенты ожидают персональный подход, а участники рынка ищут решения, которые позволяют буквально «угадывать» запросы пользователя.

В-третьих, цифровые валюты центральных банков. Последние два-три года мы участвовали в пилоте цифрового рубля. В целом цифровые валюты центральных банков остаются одним из ключевых трендов развития финансовых технологий. Особенно важно направление, связанное с реализацией смарт-контрактов на инфраструктуре цифрового рубля. В перспективе это может стать критически важным инструментом для инфраструктурных проектов с государственным участием: смарт-контракты обеспечивают контроль целевого использования бюджетных средств, прозрачность, скорость, безопасность и надёжность расчётов.

Вы говорите о гиперперсонализации — от открытых интерфейсов до персонального финансового помощника в мобильном приложении. Где, на ваш взгляд, проходит граница между заботой о клиенте и навязчивостью алгоритма, который слишком много о нас знает?

Граница между заботой и навязчивостью проходит там, где клиент сохраняет осознанный контроль над взаимодействием с сервисом.

Забота начинается с прозрачного согласия: человек понимает, какие данные используются и какую конкретную пользу он получает взамен. Ключевой элемент — возможность выбора: клиент может настраивать сценарии, отключать рекомендации, управлять глубиной персонализации.

Если алгоритм действительно экономит время, снижает финансовые риски и упрощает принятие решений, он воспринимается как помощник. Если же сервис отвлекает, давит или вызывает ощущение слежки, значит граница между заботой и навязчивостью нарушена.

Тем не менее: всё больше решений строится сегодня на данных о поведении людей — от антифрода до персональных предложений. Как вы для себя отвечаете на вопрос: где заканчивается забота о клиенте и начинается эксплуатация его цифрового профиля? Есть ли у вас внутри банка какие-то «красные линии», которые вы не готовы переходить?

Корректно сравнить наш подход с базовым принципом медицинской этики, которым мы руководствуемся при работе с данными клиента: «не навреди».

Для нас важно соблюдение доверия и прозрачности: клиент должен понимать, какие данные собираются и для каких целей. Одновременно с этим Банк несёт ответственность за их использование — мы понимаем, что с большими данными приходит большая ответственность. В Банке действуют строгие внутренние процедуры, направленные на защиту данных и предотвращение нарушений конфиденциальности.

Если говорить о примере обмена информацией с помощью технологии открытых API, то он полностью строится, повторюсь, на явно выраженном, добровольном согласии клиента, которое он даёт в банковских системах. Клиент может управлять своими согласиями и определять, какие данные он готов предоставлять. Это и есть наша «красная линия».

В целом мы стремимся к сбалансированному подходу, который одновременно защищает интересы клиентов и позволяет разумно использовать данные для улучшения качества сервиса.

Вы запустили акселератор Газпромбанк.Тех с тремя треками — финтех, глубокие технологии и наука. Почему вам показалось важным объединить в одной программе сразу эти три логики развития проектов — от прикладных банковских сервисов до фундаментальной науки?

Три трека акселератора отражают ключевые направления работы Газпромбанка с инновационными технологиями.

Финтех-трек — это прикладное направление, поиск, поддержка и развитие решений с очевидным потенциалом применения в банке. Он реализуется при поддержке профильных подразделений, которые формируют приоритетные технологические и бизнес-тематики акселератора, участвуют в отборе заявок и последующей работе с командами. Важный критерий отбора — не только возможность пилота или внедрения, но и потенциал долгосрочного партнёрства, включая участие в капитале компании и развитие бизнеса ресурсами банка.

Диптех-трек связан с инвестиционной деятельностью и поддержкой высокотехнологичных активов на достаточно зрелой стадии — от первых продаж и выше. У Газпромбанка уже есть портфель технологических активов, и мы заинтересованы в его расширении за счёт сильных команд и решений.

Наконец, научный трек отражает нашу работу по формированию научно-технологических заделов для ключевых отраслей российской экономики. Здесь мы рассматриваем решения на стадии идеи и помогаем преодолеть разрыв между наукой и бизнесом, обеспечиваем «мягкий» выход на рынок.

В перспективе мы видим объединение всех трёх направлений в единый комплекс бесшовной поддержки технологического лидерства — от идеи до внедрения. Мы планируем вовлекать в работу акселератора всё больше участников и формировать сообщество. Это позволит давать технологическим компаниям ресурсы, необходимые именно на их этапе развития: от финансирования и менторства до выхода на заказчиков, проверки гипотез на широкую аудиторию и масштабирования.

Трек глубоких технологий ориентирован на наукоёмкие проекты с первыми продажами. Что для вас главный критерий отбора таких команд: уникальность технологии, доказанный спрос или способность команды выдержать долгий цикл внедрения в крупный банк и промышленность?

Все три критерия, которые вы назвали, для нас критически важны. В диптех-треке мы рассматриваем компании и команды как потенциальных партнёров по долгому пути, поэтому оцениваем и технологию, и коммерческий потенциал, и команду.

Наше участие в капитале компании означает, что мы уверены в её технологии, видим устойчивый рынок и доверяем людям, с которыми вместе будем годами развивать проект. Речь идёт не просто о коммерческой сделке, а о долгосрочном партнёрстве. Как правило, мы ожидаем проекты на стадии готового продукта, что подтверждается завершёнными пилотами и первыми продажами.

Кроме того, нам важно, чтобы предлагаемое решение соответствовало приоритетам национальной повестки технологического лидерства страны. Стратегическая цель Банка — поддерживать ключевые отрасли экономики, а не только отдельные компании.

«Моторика», ассистивные технологии. Когда вы решали войти в капитал этой компании, что было ключевым аргументом — масштаб рынка и импортозамещение или человеческий эффект: то, что люди с ограничениями здоровья получают реальный шанс на новую жизнь?

При принятии решения о вхождении в капитал «Моторики» мы исходили не из противопоставления этих факторов, а из их сочетания.

С одной стороны, рынок ассистивных технологий обладает высоким потенциалом роста, в том числе за счёт масштабируемости решений и актуальности задач импортозамещения. С другой — мы видим конкретных людей, для которых технология буквально меняет качество жизни. Мы давно знаем о «Моторике» и её несомненном социальном эффекте. Её человекоцентричный бизнес-подход впечатляет масштабом и результатами: влияние на судьбы людей, особенно детей, которые действительно получают шанс на новую жизнь.

Именно синергия сильного рынка и человеческого эффекта стала ключевым аргументом в пользу инвестиции.

Центр LIFT в «Сколково» с фокусом на «науке о человеке» и нейротехнологиях — пример проекта на стыке медицины, нейронауки и банковского капитала. Что вы хотите в итоге получить на выходе: новые медицинские решения, новый рынок или новую модель отношения к человеческому капиталу?

В биотехнологии мы пришли, имея за плечами серьёзный опыт поддержки фундаментальной науки в области квантовых технологий. Биомедтех — одна из ключевых отраслей, которая уже сегодня усиливает технологическое лидерство страны и будет усиливать его в будущем.

Центр LIFT создаёт условия и предоставляет командам инфраструктуру для проведения исследований и создания новых продуктов. В наших планах — вырастить LIFT до уровня одного из лидеров междисциплинарной прикладной исследовательской деятельности, объединяющей передовые разработки в физике, биологии, медицине и новые методы диагностики, терапии и реабилитации. В результате мы рассчитываем увидеть появление современных отечественных медицинских продуктов и решений.

Но самый важный результат здесь — не один конкретный продукт и даже не один рынок. Речь идёт о новой модели отношения к человеческому капиталу: понимании того, что инвестиции в здоровье, когнитивные способности и качество жизни человека — это не социальная нагрузка, а стратегический актив экономики. Если по итогам таких проектов появятся и новые медицинские решения, и новые рынки — прекрасно. Но ещё важнее, если изменится логика принятия решений в бизнесе, финансах и государстве.

В публичной риторике технологический суверенитет часто звучит как безусловное благо. Какой «обратной стороной» вы лично озабочены: риск закрытости, технологической изоляции, отставания по стандартам или чем-то ещё?

Главная «обратная сторона» технологического суверенитета — риск перекоса. Уход в полную закрытость ведёт к изоляции, потере конкуренции и отставанию от глобальных стандартов. Отказ от фокуса на собственных технологиях, наоборот, делает систему уязвимой и зависимой от внешних решений. Крайности одинаково опасны.

Оптимальная модель — баланс. Критически важные технологии должны контролироваться внутри страны, а всё остальное должно развиваться в открытой, совместимой с рынком среде. Важно не выбрать одну из крайних позиций, а постоянно удерживать это равновесие.

Вы говорили о «долине смерти» молодых технологических компаний и о том, что из неё выбираются единицы. Не боитесь ли вы, что попытка «подстелить соломку» через банки и институты развития приведёт к тому, что мы будем поддерживать не самых сильных, а самых близких к системе?

Наш подход к формированию моделей кооперации как раз направлен на то, чтобы избежать такого перекоса. Мы не планируем «распыляться» и инвестировать в множество проектов в надежде, что какой-то из них случайно выстрелит и превратится в «единорога».

Мы вкладываемся в те проекты, которые встраиваются в технологические цепочки формирования новых отраслей и новой экономики. Фактически мы строим цепочки производства конкретных товаров и сервисов, опираясь на реального заказчика и понятный спрос. Это серьёзный фильтр: если проект не вписывается в логичную цепочку от науки до рынка, он не пройдёт.

Если заглянуть в 2030-е годы, какой образ банка вам кажется более реалистичным: невидимая инфраструктура, встроенная в повседневную жизнь людей и компаний, или, наоборот, банк как заметный игрок, который формирует целые отрасли и задаёт правила игры?

В повседневной жизни людей банк, на мой взгляд, должен быть нативно встроен в их сценарии: работать незаметно, без лишних выборов и действий со стороны клиента. Это должно быть понятно, надёжно и удобно, без дополнительных барьеров.

При этом на уровне государства и экономики роль банков будет усиливаться. Мы уже видим, что банки становятся архитекторами целых экосистем и технологических цепочек, а не только источниками капитала. Чтобы страна достигла технологического лидерства, недостаточно просто финансировать проекты — нужно устранять разрывы между наукой, индустрией и реальным рынком, помогать технологиям проходить путь от лаборатории до масштабного производства.

И последний вопрос. Вы много работаете с людьми, которые формируют будущее: учёными, инженерами, основателями технологических компаний. Что вы у них подглядели для себя: какие личные качества или привычки вам хочется перенести из их мира в банковский?

Общение с этими людьми показывает, насколько важно уметь объяснять сложные вещи простыми словами и измерять их понятными метриками. Если идея не может быть чётко сформулирована и донесена до других, значит она не готова к реализации.

Лидерство начинается с ясности мышления и способности переводить сложное в понятное для команды. Только тогда появляется доверие и общее понимание цели.

Беседовал Александр Ляпин