До 29 мая Ассоциация менеджеров продолжает приём заявок на 27-й рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров». «Сноб» поговорил с первыми лицами компаний о ключевых вызовах для бизнеса в 2026 году и выяснил, какие управленческие решения позволят бизнесу наращивать конкурентные преимущества в ближайшем будущем.

Сноб: В чём, на ваш профессиональный взгляд, заключаются ключевые вызовы для бизнеса в 2026 году? 

Николай Андреев: Николай Андреев, генеральный директор «Сбербанк-АСТ»: В 2026 году для нашего бизнеса ключевое значение приобретает глубокая и ответственная интеграция ИИ в бизнес-процессы и сервисы. Пользовательский спрос на интеллектуальные инструменты растёт, и компании уже сегодня обладают необходимыми компетенциями для их внедрения. Наша экспертиза выходит за рамки простых закупок: мы разрабатываем комплексные решения, в том числе в партнёрстве с лидерами рынка, такими как Сбер, который занимает передовые позиции по внедрению ИИ в России. 

Мы также ведём активную работу по расширению своего присутствия в новых регионах. Проводим ряд обучающих мероприятий, в том числе с привлечением спикеров федерального уровня. Это позволяет специалистам по госзакупкам не только адаптироваться к изменениям, но и становиться лидерами профессионального сообщества.

Наша задача на 2026 год — задавать стандарты ответственного и осмысленного внедрения технологий в контрактную систему. Мы стремимся стать драйвером позитивных изменений, обеспечивая прозрачность, эффективность и соответствие современным требованиям рынка.

Наталья Королева: Наталья Королева, заместитель генерального директора «МБ РУС»: 2026 — это, на мой взгляд, год, когда устойчивость бизнеса определяется не «запасом прочности» в привычном смысле, а способностью быстро перестраиваться. Ключевые вызовы можно свести к нескольким направлениям.Неопределённость и скорость изменений. Компании будут работать в условиях одновременно геополитической, регуляторной и технологической турбулентности. Это означает, что привычные «стабильные» планы и регламенты перестают быть достаточными: выигрывает тот, кто быстрее понимает контекст и принимает решения.Устойчивость цепочек создания стоимости. В зоне риска остаются логистика, поставки, доступность компонентов и качественный сервис. Для многих компаний критически важным станет наличие альтернативных, заранее проработанных и оттестированных логистических маршрутов.

Финансовые риски и управляемость денежных потоков. Колебания валют, ограничения и стоимость заимствований требуют более зрелого финансового управления: хеджирования, расчётов в нейтральных валютах с заводами-производителями и т.д.Цифровая зависимость и киберустойчивость. Инвестиции в цифровую автономию (отечественные платформы или собственное ПО) и кибербезопасность становятся не ИТ-задачей, а вопросом стратегической безопасности и доверия клиентов.

Владимир Лавров: Владимир Лавров, генеральный директор ГК Softline: Если смотреть на 2026 год системно, то ключевой вызов для бизнеса — необходимость принимать зрелые решения в условиях, когда цена ошибки выросла, инвестиционные возможности стали более избирательными, а требования к устойчивости бизнеса значительно выше. Мы входим в фазу, когда рынок оценивает не скорость реакции как таковую, а способность компании выстраивать управляемую архитектуру: финансовую, операционную, технологическую. Речь идёт о предсказуемости процессов, качестве данных, защищённости инфраструктуры и возможности быстро адаптировать модель управления под новые условия.

Второй важный вызов — управленческий. Во многих сегментах технологии уже доступны, но этого недостаточно. Ограничение сегодня всё чаще находится не в дефиците инструментов, а в готовности менеджмента менять процессы, интегрировать ИТ и операционные контуры, учить команды работать по-новому и считать экономику проектов по жизненному циклу, а не только по стартовым затратам. Именно поэтому в 2026 году выигрывать будут компании, которые умеют соединять технологии с конкретными бизнес-показателями: себестоимостью, скоростью, качеством и непрерывностью работы.

Наталья Цой: Наталья Цой, управляющий партнёр группы компаний «Мариллион»: В 2026 году российские компании сталкиваются с целым рядом сложных вызовов, требующих быстрой адаптации и стратегического планирования. Один из ключевых — усиление налоговой нагрузки, что особенно чувствительно для малого и среднего бизнеса и в связи с этим требует пересмотра финансовых моделей и более точного планирования.Несмотря на переход рынка труда от «рынка кандидата» к «рынку работодателя», сохраняется дефицит именно квалифицированных кадров. Это влияет не только на операционную деятельность, но и на такие чувствительные зоны, как расчёт заработной платы и кадровое администрирование. Всё чаще компании передают нам такие задачи на аутсорсинг, чтобы снизить операционную нагрузку и минимизировать риски.Отдельный фактор — ускоренная цифровизация. Внедрение автоматизации и ИИ действительно повышает эффективность, но требует значительных инвестиций и системной работы с компетенциями сотрудников.

При этом бизнес демонстрирует высокую адаптивность, активно и системно перестраивается: развивается локализация, усиливается внутренний рынок, появляются новые ниши. В этих условиях выигрывают компании, которые умеют быстро перестраивать процессы, повышать прозрачность финансов и принимать решения на основе данных.

Александр Бриц: Александр Бриц, коммерческий директор MGC Group: Ключевые вызовы лежат в плоскости макроэкономической нестабильности и геополитической турбулентности. Бизнес функционирует в условиях жёстких санкционных ограничений, разрыва привычных логистических цепочек и высокой волатильности рынков. К этому добавляется постоянное изменение регуляторной среды: новые требования, стандарты и правила, которые необходимо не просто соблюдать, а выстраивать в них устойчивую бизнес-модель. Главный вызов — научиться работать в режиме «перманентной неопределённости», превращая ограничения в точку роста, а не в непреодолимое препятствие.

Сноб: Какие управленческие решения и стратегии позволяют вашей компании не только выжить, но и адаптироваться и укрепить позиции в период экономической турбулентности?

Наталья Королева: В турбулентности мы исходим из простого принципа: устойчивость — это не статичность, а способность компании системно меняться. Для этого важны три группы решений.

Диверсификация как базовый механизм устойчивости. Это касается и продуктового портфеля, и партнёрских связей, и географии. Чем шире покрытие рынков и набор решений для клиентов, тем ниже зависимость от одного канала спроса или одного направления. Важно, чтобы диверсификация была не разовой кампанией, а постоянным процессом — с регулярной оценкой рисков и возможностей.

Адаптивная бизнес-модель и управляемая гибкость внутри компании. В кризисных условиях наиболее эффективны кросс-функциональные команды и универсальные компетенции сотрудников, позволяющие быстро перестраивать процессы и брать на себя смежные задачи. Мы усиливаем управленческую дисциплину через регулярные стратегические сессии: сценарное моделирование, стресс-тестирование и игровые симуляции. Это помогает не просто реагировать на события, а заранее готовить планы действий и распределение ответственности.

Цифровая и операционная гибкость. Мы видим высокий эффект от внедрения инструментов искусственного интеллекта как ускорителя процессов — от аналитики и подготовки решений до повышения производительности команд. При этом принципиально важно сохранять цифровую автономию и уделять приоритет киберустойчивости: защита данных и интеллектуальной собственности становится фундаментом конкурентоспособности.

Владимир Лавров: Я бы вообще не ставил вопрос в логике «выживания». Для крупной технологической компании правильнее говорить о конструктивной устойчивости. Мы сознательно строим бизнес так, чтобы его рост не зависел от одного поставщика, технологии или рыночной волны. Для этого нужна финансовая дисциплина, комфортный уровень долговой нагрузки, взвешенная инвестиционная политика и постоянное усиление собственных компетенций. Именно поэтому для нас M&A — это не самоцель и не механический способ нарастить масштаб, а инструмент точечного усиления тех направлений, где формируется будущая стоимость бизнеса.

Второй элемент стратегии — кластерная модель. Она позволяет не распылять ресурсы, а собирать сильные команды и технологии в устойчивые контуры, где есть синергия между разработкой, промышленными решениями, ИИ, кибербезопасностью и сервисами.

И наконец, третий принцип — привязка любых инвестиций и проектов к измеримому эффекту для клиента. Рынок стал намного рациональнее: заказчику нужен не набор разрозненных решений, а понятный результат, совместимость, ответственность за внедрение и сопровождение в режиме одного окна. На зрелом рынке именно такая модель не просто помогает пройти период турбулентности, а даёт возможность усиливать позиции.

Даниил Берлизов: Даниил Берлизов, старший партнёр группы компаний «Мариллион»: В условиях изменений законодательства и рынка важную роль играет качество бизнес-процессов. Устойчивость компаний во многом определяется тем, насколько прозрачно и управляемо выстроены внутренние функции — финансовые, кадровые, ИТ и другие. Практика показывает, что, например, бухгалтерский учёт сегодня — это не просто обязательная функция, а полноценный управленческий инструмент. Он позволяет бизнесу видеть реальную картину, прогнозировать налоговую нагрузку, контролировать выплаты и своевременно принимать решения.Со своей стороны мы помогаем компаниям выстраивать такие процессы системно — от ведения учёта и расчёта заработной платы до сопровождения в налоговых и юридических вопросах. Важно не только корректно вести текущую деятельность, но и оперативно адаптироваться к изменениям — именно поэтому постоянный мониторинг законодательства и своевременная корректировка процессов становятся критически важными.

В результате компании получают более устойчивую операционную модель и надёжную систему, которая работает стабильно даже в условиях внешних изменений. Такой комплексный подход позволяет не только адаптироваться, но и способствует росту портфеля, превращая вызовы в новые возможности.

Александр Бриц: Фундаментом устойчивости выступает гибкая стратегия, построенная на принципах адаптивности и диверсификации. Мы делаем ставку на быстрое, но взвешенное принятие решений, опираясь на качественные данные и глубокую аналитику: это позволяет минимизировать риски и действовать на опережение. Ключевым драйвером развития стала цифровизация: автоматизация процессов, внедрение современных систем управления производством и логистикой. Однако главное — это внутренняя установка на движение вперёд. В условиях турбулентности мы придерживаемся принципа «не останавливаться»: ищем новые ниши, развиваем собственные компетенции, активно работаем с локальными поставщиками и инвестируем в импортозамещение, что превращает внешние ограничения в источник новых возможностей.

Сноб: В каких направлениях ваш бизнес планирует наращивать конкурентные преимущества в ближайшем будущем? 

Наталья Королева: Мы планируем наращивать конкурентные преимущества в направлениях, которые повышают адаптивность и создают «страховку» на уровне критических систем.

Устойчивые схемы поставок и логистики, расширение партнёрской базы, а также работу с региональным покрытием — чтобы снижать концентрационные риски и обеспечивать устойчивый рост.

Усиление управленческой модели через проактивное планирование. Регулярное сценарное моделирование, игровые симуляции и тренинги для сотрудников, а также мониторинг финансовых, политических и регуляторных трендов мы рассматриваем как часть управления, а не как «дополнительную аналитику». Это повышает качество решений и скорость реакции.

Цифровизация и внедрение ИИ как инструмент повышения эффективности. Мы видим потенциал в автоматизации рутины, ускорении подготовки управленческих решений, развитии аналитики и инструментов контроля качества процессов, особенно в условиях повышенной нагрузки на команды.

Киберустойчивость и защита данных. В современных условиях это не только снижение рисков, но и фактор выживания.

В целом, в 2026 году устойчивыми окажутся компании, которые инвестируют в адаптивность и развитие человеческого капитала, а также те, которые сумеют быстро реконфигурировать бизнес под новые условия — и, возможно, не один раз.

Владимир Лавров: Мы будем наращивать конкурентные преимущества в тех сегментах, где сегодня формируется новая архитектура рынка. В первую очередь это промышленная автоматизация и индустриальное ПО, искусственный интеллект как прикладной инструмент с измеримым эффектом, кибербезопасность как встроенный слой всей ИТ-среды, а также собственные продукты и сервисные модели, которые делают технологический контур заказчика более предсказуемым, совместимым и устойчивым.

Параллельно мы будем последовательно усиливать кластерную модель, собственную продуктовую экспертизу, экосистемные партнёрства и международное присутствие. Для нас конкурентное преимущество сегодня — это уже не отдельный сильный продукт сам по себе, а способность собрать из технологий работающую систему, взять на себя интеграцию, масштабирование и ответственность за результат. Именно компании, которые умеют закрывать полный жизненный цикл технологий — от разработки и внедрения до эксплуатации и поддержки, — и будут определять рынок в ближайшие годы.

Даниил Берлизов: В ближайшей перспективе мы фокусируемся на нескольких направлениях, которые, на наш взгляд, будут определять конкурентоспособность.

Технологизация услуг — развитие решений на базе 1С, автоматизация учётных и расчётных процессов, а также интеграция цифровых инструментов. Вместе с тем сохраняем высокую долю живого общения, чтобы клиент работал не с обезличенной системой поддержки, а с командой, которая знает, что делать, и оперативно реагирует на вопросы.

Мы также усиливаем экспертизу в комплексном сопровождении: всё больше компаний заинтересованы не в отдельных услугах, а в бизнес-партнёре, который закрывает сразу несколько функций — от бухгалтерского учёта и расчёта заработной платы до консультационной поддержки в сопровождении сделок, управлении рисками, оптимизации процессов.

И наконец, важным направлением остаётся развитие клиентского сервиса и гибких моделей взаимодействия. Бизнесу сегодня важно быстро получать ответы и решения, поэтому мы инвестируем в команды и процессы, которые позволяют быть максимально вовлечёнными в задачи клиентов и работать с ними как с долгосрочными партнёрами.

Александр Бриц: В ближайшей перспективе фокус сконцентрирован на трёх стратегических направлениях: технологии, качество и цена.

По направлению технологий — продолжаем инвестировать в R&D, автоматизацию производственных линий, развитие компетенций в области контрактного литья и ремонта пресс-форм, а также внедряем цифровые инструменты для управления жизненным циклом изделий.

В части качества — выстраиваем систему управления, ориентированную на соответствие мировым стандартам, усиливаем работу собственной испытательной лаборатории, внедряем жёсткий входной контроль материалов и прозрачную обратную связь с клиентом.

По фактору цены — оптимизируем производственные процессы, развиваем сотрудничество с надёжными российскими поставщиками, сокращаем логистические издержки за счёт собственной сети распределительных центров. Такой подход позволяет предлагать рынку конкурентную стоимость без ущерба для качества и технологичности продукции.